01523 7758193 info@business-takeoff.de
Der Vertrieb muss das Visier öffnen, nein: Den ganzen Helm abnehmen!

Der Vertrieb muss das Visier öffnen, nein: Den ganzen Helm abnehmen!

Über 20% der Vertriebsleiter der deutschen Unternehmen erwarten 50-100% Umsatzeinbußen für 2020. Die Umfrage des Bundesverbands der Vertriebsmanager ist nicht repräsentativ, in ihrer Kernaussage aber ebenso deutlich wie valide: Nicht nur Unsicherheit grassiert im Vertrieb, sondern auch große Sorge. Weitere Informationen zur Studie unter 

https://www.dievertriebsmanager.de/meldungen/mitgliederumfrage-zum-coronavirus-covid-19-832561754

… und auch mal zur Seite schauen

 

Mit Helm auf dem Kopf läßt sich hervorragend im Tunnel nach vorn blicken. Das müssen Vertriebler auch können. Wenn vorne jedoch Nebel ist, hilft kein Tunnelblick mehr. Jetzt wird auch der Blick zur Seite ganz besonders wichtig. Umsicht ist gefragt: Was machen die Wettbewerber, wo gehen die Kunden hin, was entscheidet die Politik jetzt und in diesem Moment?

Die wichtige „Außenseiter-Rolle“ von Vertrieb und Unternehmensberatung

Als Vertriebler/-in ist man aus Sicht des Unternehmens immer ein halber Außenseiter. Mit einem Bein drin im Unternehmen, mit dem anderen draußen im Markt und bei den Kunden. In Umbruchzeiten ist dieses draußen überlebenswichtig, weil es dem Unternehmen ermöglicht, über seinen Vertrieb (und über ein gutes strategisches Marketing) die neuen Strömungen im Markt in den Blick zu bekommen.

Dieselbe Rolle fällt in noch stärkerem MaĂź guten Beratern zu. Echte Konzeptionelle Beratungsleistungen ermöglichen den so wichtigen Seitenblick. Beraterinnen und Berater haben Kontakt zu anderen Branchen, bilden sich weiter, informieren sich gegenseitig ĂĽber Trends und Notwendigkeiten. Sie sind damit unverzichtbar fĂĽr die Unternehmen und wertvoll in Umbruch-Zeiten.

Standardlösungen funktionieren nach Corona nicht mehr ohne Weiteres und Erfolgsgeschichten mit neuen Lösungen, die aus dieser Corona-Krise herausfĂĽhren, sind noch nicht zuende geschrieben. Dennoch: Unternehmen, gerade auch deren Vertriebsexperten und -expertinnen, und Berater sollten im Moment den engen Schulterschluss ĂĽben. Im kommenden Corona-RĂĽckblick wird das ein wesentlicher Beitrag zum Turnaround gewesen sein.

Noch ein kleiner Tipp zum Thema Beratungsförderung

In der Politik wird jetzt eine Menge möglich gemacht. Irrwitzige Summen, allesamt bitter nötig, liegen auf dem Tisch, damit die Wirtschaft sich demnächst wieder berappeln kann. Auch Beratungsleistungen werden jetzt verstärkt gefördert. Unter anderem helfen vertrieblich-strategische und Markting-Beratungen den zahlreichen KMU in Deutschland, sich neu und besser aufzustellen.

Aber aufgepasst: Fördermißbrauch ist an der Tagesordnung. So präsentieren sich zahlreiche selbsternannte Unternehmensberater als sogenannte BAFA*-Berater, die das Blaue vom Himmel versprechen. Falls Sie das Angebot prüfen wollen, lassen Sie sich wenigstens die BAFA-ID des Anbieters geben und prüfen Sie diese mit einem der regionalen Ansprechpartner des BAFA. Siehe hierzu

https://www.bafa.de/DE/Wirtschafts_Mittelstandsfoerderung/Beratung_Finanzierung/Unternehmensberatung/unternehmensberatung_node.html .

(Unten auf dieser Seite sind Kontakte zu den Leitstellen des BAFA, die regionale Ansprechpartner nennen können.)

*BAFA steht für Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle und fördert KMU in verschiedenen Formen.

Kontakt: Takeoff Geschäftsentwicklung, Manfred Koopmann, business-takeoff.de, koopmann@business-takeoff.de, 01523 7758 193

Metaskill Kundenorientierung

Metaskill Kundenorientierung

Ein Stein fällt mir vom Herzen: Kundenorientierung gilt laut einer breit angelegten Trendforschung als eine der sieben Metakompetenzen für die Arbeit der Zukunft.

Ziel der Arbeit von Prof. Dr. Nele Graf war es, diejenigen Kompetenzen zu finden, die in den kommenden Jahren fĂĽr nahezu alle Beteiligten in der Arbeitswelt ĂĽberlebenswichtig sein werden.

Ăśber Kernkompetenzen wird viel diskutiert, dementsprechend zahlreich sind Vorschläge dazu. Die Studie nennt den von ihr gefundenen harten Kern der Kernkompetenzen „elementare Metakompetenzen“: Selbstorganisation, Resilienz, Kundenorientierung, Kommunikationskompetenz, Digitale Grundkompetenzen, Selbstreflexion und Lernkompetenzen. 

Wer in den oben genannten Disziplinen stark ist oder in der Lage, Mängel zu beheben, hat also beste Karten, mit Veränderungen in der zukünftigen Arbeitswelt klarzukommen und diese auch mitzugestalten.

Warum aber fällt mir jetzt ein Stein vom Herzen? Als Vertriebler ist mir die Kundenorientierung doch ohnehin quasi Lebenszweck … Mir fällt deshalb ein Stein vom Herzen, weil die Diskussion darüber, was uns als Führungskraft oder Mitarbeiter stark macht, aus meiner Sicht zu oft um uns selbst kreiselt.

Jede Organisation lebt von ihren Kunden. Auch die Non-Profits dieser Welt verlieren ihre Berechtigung, wenn sie nicht Zielgruppen- oder IndividualbedĂĽrfnisse dauerhaft befriedigen. Die Kunden, ob zahlend oder nicht, entscheiden ĂĽber den Fortbestand der Organisation und in den meisten Fällen zahlen sie auch unser Gehalt. Das monatliche Gehalt hingegen ist nur eine mitarbeiterbezogene Verrechnung der Preise, die die Kunden fĂĽr unsere Leistung zu zahlen bereit sind. 

Die in der Studie gefundenen Metakompetenzen gelten unabhängig vom Aufgabenbereich. Das heißt, dass Kundenorientierung in der ganzen Wertschöpfungskette jeder Organisation gefragt ist. Um zukünftig also in der Buchhaltung oder der Produktion erfolgreich arbeiten zu können, ist kundenorientiertes Verhalten, mehr noch: sind kundenorientierte Einstellungen und Haltungen nicht nur hilfreich, sondern unverzichtbar.

Wie sorgt aber eine gute Organisation dafür, dass „Kundenorientierung“ jetzt nicht zu einer leeren Formel gerinnt? Aus Sicht des wertorientierten Kunden- und Vertriebsmanagements ist die Customer Centricity die Voraussetzung für nachhaltige und profitable Kundenbeziehungen. Und die Mitarbeiter sollten das wissen. Alle Erfahrungen des Kunden an sämtlichen Touchpoints mit unserem Unternehmen wirken auf seine Kauf- und Zahlungsbereitschaft ein.

Gerade in längerfristigen B2B – Geschäftsbeziehungen haben Kunden zahlreiche Berührungspunkte, zum Beispiel auch mit der Buchhaltung oder Mitarbeitern in der Produktion. Diese Mitarbeiter regelmäßig in puncto Kundenorientierung zu trainieren, wird ihnen einerseits die benötigten Metaskills vermitteln, sie andererseits aber auch im betrieblichen Wertschöpfungsprozess aufwerten.

Die MĂĽhe lohnt sich auf jeden Fall!

Die Studie ist hier zu finden: https://selbst-gmbh.de/wp-content/uploads/Pr%C3%A4sentation_Studie.pdf, oder kommentiert im Magazin managerseminare, online: https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Neues-Kompetenzmodell-Metaskills-fuers-Morgen,276557

Stolperfallen im operativen CRM: Der Faktor Mensch

Stolperfallen im operativen CRM: Der Faktor Mensch

Alles richtig gemacht! Marketingstrategien entworfen, Prozesse aufgesetzt, Super IT Unterstützung noch im erträglichen €-Bereich gefunden … Es kann losgehen in der schönen neuen CRM Welt, in der keine Möglichkeit zur wertsteigernden Kundenbeziehung mehr ausgelassen wird.

Doch dann ändert sich … nichts! Marketingleute erfassen ihre Leads nicht – der Vertrieb wird’s schon richten. Im Vertrieb werden Verkaufschancen nicht systematisch qualifiziert – es kommt ja letztlich auf den Verkaufserfolg an, der kommt auch ohne die neue CRM-IT. Ach ja, und die Geschäftsführung interessiert sich weiter vor allem für rückblickende und linear hochrechnende Statistiken zu Umsatz und Deckungsbeiträgen.

Was ist da schiefgelaufen?

Implizit hat die Projektleitung vermutlich eine Annahme getroffen, die weit verbreitet ist und vereinfachend unter der Gleichung Technologie = Organisation zusammengefasst werden kann. Man geht davon aus, dass die Ziele der Technologie (z.B.: Sales-Dynamik, Profitabilität, Kundenloyalität) ganz einfach wie von Zauberhand die ganze Organisation, oder auch nur die Abteilungen Marketing und Sales, inspirieren. Dass die Mitarbeiter und Stakeholder aber vor allem auf andere Weise „mitgenommen“ werden müssen, wird außer Acht gelassen.

Wenn System-User ein System nicht wie gewünscht nutzen, liegt das entweder am System selbst, da es vielleicht wesentliche Prozess-Eigenschaften nicht berücksichtigt. Oder die User kennen nicht das Wie und Warum der neuen System-Umgebung in ausreichendem Maße. In beiden Fällen liegt der Schlüssel in der Kommunikation mit den Anwendern.

Im ersten Fall, wenn also das System nicht kann, was es können müßte, hat man sehr wahrscheinlich den Mitarbeitern nicht ausreichend Gelegenheit gegeben, das System mitzugestalten. Im zweiten Fall, wenn Hintergrund und Funktionsweise nicht klar sind, fehlen Erklärungen und Trainings.

Die größten Benefits für ein Unternehmen gibt es , wenn gute IT in fähige und kreative Hände gerät. Jeder Marketing-, Vertriebs- und Servicemitarbeiter ist Experte für seinen Aufgabenbereich. Expertise ist eine wesentliche Quelle für Motivation. Wenn nun ein tiefgreifender Wandel erfolgt, in diesem Fall durch neue Software und andere Prozesse, braucht es unbedingt den Aufbau und Erhalt des Expertentums eines jeden betroffenen Mitarbeiters, um ihn/sie zur Nutzung der neuen Software zu motivieren.

5 Tipps fĂĽr eine erfolgreiche CRM-EinfĂĽhrung:

Wenn Sie Ihre Kundenwerte maximieren wollen und unterstĂĽtzend eine neue CRM-Software einfĂĽhren, dann machen Sie

  1. ein Kick-Off Meeting für alle Beteiligten unter Beteiligung, besser: Führung der Geschäftsleitung. Die zentrale Botschaft lautet: Die Geschäftsleitung will das! Und zwar, weil dadurch der Unternehmenswert positiv beeinflusst wird, wenn alle mitziehen.
  2. Eine Bestandsaufnahme der Prozesse MIT Ihren Mitarbeitern. Ganz wichtig dabei: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wo es derzeit nicht gut läuft und wie eine gut integrierte Software das ändern könnte.
  3. Ein erneutes Kick-Off – nennen wir es mal Post-Implementation-Kick-Off – fĂĽr ALLE Anwender und regelmäßige Trainings und Workshops nach EinfĂĽhrung des neuen CRM Systems (Vorschlag hier: 1x monatlich ĂĽber ein Jahr hinweg. Das ist auch gut in Webinaren organisierbar, ergänzend zu Präsenztrainings). Ziel ist es hier, alle relevanten Anwender fit zu machen fĂĽr ihren eigenen Anwendungserfolg. Das qualifizierte Training nur fĂĽr Key User hingegen, in der Hoffnung, dass diese ihr Wissen schon „runterkaskadieren“, wäre naiv.
  4. Optional, aber sehr hilfreich in Krisen – und Krisen kommen so sicher wie das Amen in der Kirche: Eine Roadshow der Projektleitung (damit meine ich denjenigen, der das Thema inhaltlich führt), um wichtigen Stakeholdern, z.B. anderen Unit-Leitern, die mitverantwortlich für Prozess- und Systemschnittstellen sind, die Vorteile, Möglichkeiten und innovativen Anknüpfungspunkte des neuen CRM-Systems zu zeigen.
  5. Schließlich: Systematisches Onboarding neuer Mitarbeiter durch Key User und 1x pro Jahr Feedback einholen von allen Anwendern (und dies selbstverständlich sofort für Prozess- und Softwareverbesserung nutzen).
Warum die Strategie bei CRM Projekten so wichtig ist

Warum die Strategie bei CRM Projekten so wichtig ist

Haben Sie schon einmal ein Unternehmen erlebt, das eine CRM-Software einführen will, ohne darüber nachzudenken, für welches Problem das die Lösung sein soll? Ja? Ich auch, reihenweise …

CRM macht man halt, je nach Geschmack ab einer gewissen Unternehmensgröße oder Kundenanzahl, oder weil das die langersehnte Professionalisierung in der Vermarktung bringen soll.

Es stimmt schon, eine CRM-Software kann helfen, Prozesse effizienter zu machen oder Datenverlust zu vermeiden. Aber das können Maßnahmen ohne eine besondere CRM-Software auch. Und wirkliches CRM, verstanden als wertorientiertes Kunden- und Vertriebsmanagement, ist das noch lange nicht.

Wer CRM einführt, stellt bewusst die Gewinnung, den Erhalt und die Entwicklung von Beziehungen zu Kunden in das Zentrum seiner strategischen Ausrichtung, und zwar mit Priorität gegenüber anderen Strategien.

Ziel bei der Kundenbindung ist es dann unter anderem, die Erwartungen von Kunden zu übertreffen, sie zu begeistern. Nicht unbedingt Weltklasse zu sein, aber zu verstehen, was ein Kunde mindestens verlangt und diese Erwartung als Ausgangspunkt für einen spürbaren Leistungs-Zusatz zu nehmen, ohne die Kosten in die Höhe zu treiben. Das ist dann das gelungene Management der sogenannten Customer Experience, kurz CX.

Ein CRM-System, das – leidenschaftslos eingefĂĽhrt – dem Sales-Team lediglich Kundendaten sowie aktuelle Transaktionsdaten on- und offline zur VerfĂĽgung stellt, vielleicht dazu noch eine Pipeline-Prozesslösung, kann eine notwendige Grundlage sein, um begeisternde CX abzuliefern, doch in erster Linie ist es „nur“ eine Prozessverbesserung.

Wenn nun aber der Außendienstmitarbeiter diese Daten nutzt und im Gespräch mit einem Kunden ad hoc dessen kommende Bestellungen antizipiert und darauf hinweist, dass für die angenommene Lieferfrist bereits Produktions-Slots eingeplant wurden, obwohl der Kunde das so nicht unbedingt erwarten kann, so ist das schon ein Schritt hin zu echter Kundenbegeisterung.

Und diese Art, Kunden Benefits zu liefern, ist aber niemals das Ergebnis der EinfĂĽhrung von CRM-Software, sondern viel weitreichenderer Ăśberlegungen. Welche Services wollen wir ausbauen? Und trifft das ĂĽberhaupt das BedĂĽrfnis des Kunden? Und woher wissen wir eigentlich, welche BedĂĽrfnisse unser Kunde hat?

Um beim Kunden zu jeder Zeit das Maximum an Bereitschaft zu bewirken, die eigenen Leistungen zu erwerben, muss man also tiefe „Customer insights“ gewinnen, die in dynamischen und volatilen Märkten permanent erweitert oder neu erworben werden müssen. Da muss im Zweifel auch die ganze Organisation mitziehen, je nachdem, welche Quellen für diese Insights angezapft werden sollen.

Wenn ich nun weiß, welche Bedürfnisse ein Kunde hat, dann weiß ich auch recht gut, wo es negative Abweichungen der eigenen Performance von den Kunden-Erwartungen gibt. Jetzt kann ich damit anfangen, Maßnahmen zu planen und umzusetzen. Und dabei geht es beispielsweise um Produktqualität, Lieferperformance (on time in full oder OTIF) und Lösungskompetenz im eigenen Service.

Spätestens hier wird also klar, dass CRM nicht an der Prozessoptimierung innerhalb von Sales und Marketing halt macht, sondern den gesamten Wertschöpfungsprozess im Unternehmen betrifft. CRM ist zuallererst ein Strategiethema. Dann erst kommt die Gestaltung der Prozesse, auch mit Hilfe sogenannter CRM-Systeme.

Aber vielleicht ist CRM ja gar nichts für mein Unternehmen … Vielleicht ist Kostenkontrolle viel wichtiger und marktseitig reicht mir eine saubere Dokumentation von Kunden- und Transaktionsdaten. Fair enough – dann lassen Sie das Strategiethema CRM erst einmal beiseite und kümmern sich um Ihre anderen derzeitigen Big Points.

Wenn Sie aber CRM in Angriff nehmen: First things first! Zuerst die Strategie, dann die Prozesse, dann die Tools. Mein Tipp für die Diskussion im Unternehmen, wenn eine CRM-Einführung zur Diskussion steht: Diskutieren Sie Ihre Strategien nicht zu wolkig, werden Sie schnell konkret! Es lohnt sich zum Beispiel, sich bereits sehr frühzeitig Gedanken über mögliche Kennzahlen zu machen, die man sich zukünftig als Ergebnisse der neuen analytischen CRM-Möglichkeiten wünscht.

Strategisch, operativ, analytisch – Die drei Dimensionen von CRM

Strategisch, operativ, analytisch – Die drei Dimensionen von CRM

Seien wir ehrlich. Die meisten von uns denken beim Thema CRM zuallerst an Technologie, an ein sogenanntes CRM-System. Viele aus dem Konzernumfeld oder dem gehobenen Mittelstand kennen beispielsweise Salesforce oder auch die einschlägigen SAP-Angebote. Ebenso viele kennen eines der zahlreichen KMU-Angebote. Also denken wir an Software, die Geld kostet und – so das gängige Vorurteil – gut eingespielte Prozesse durcheinander bringt.

Einspruch! CRM ist weder eine Technologie, noch eine reine Prozess-Revolution. CRM ist ein unternehmerisches Konzept, das sich gegen andere Konzepte beziehungsweise Strategien im Unternehmen behaupten muss. Technologie und Prozesse sind Teile von CRM, aber sie sind nachrangig.

Strategisches CRM

Auch wenn es eine Binse ist: Strategiefindung findet in der Unternehmensleitung statt. Die Einführung von CRM ist keine einsame Entscheidung der Vertriebs- oder Marketingleitung, sollte es niemals sein. Hier wird CRM zwar eingesetzt und optimiert, aber in der Geschäftsleitung wird die Einführung entschieden. Kleinere Unternehmen haben übrigens einen deutlichen Vorteil, denn bei ihnen gibt es häufig nicht eine so starke Zerlegung von Funktionen, da ist die Geschäftsleitung ohnehin immer involviert. 

Über was entscheidet aber die Geschäftsleitung eigentlich, wenn CRM keine Technologie ist? Das Spannungsfeld und die Zielkonflikte liegen zwischen strategischen Alternativen. Was soll im Zentrum der Wertentwicklung im Unternehmen stehen? Sollen es die Kosten sein? Sollen es die Produkte sein? Oder soll es der Verkauf sein? In allen Fällen ist CRM nicht die Lösung, obwohl z.B. CRM-Technologie auch in solchen Kontexten seine Berechtigung hat.

Wer CRM als Strategie einführt, stellt bewusst die wertorientierte Gewinnung und Entwicklung von Beziehungen zu Kunden in das Zentrum seiner strategischen Ausrichtung, und zwar mit Priorität gegenüber anderen Strategien. Typische Kennzahlen für eine CRM-Strategie sind der Kundenwert oder besser der Customer Lifetime Value (CLV) und der sogenannte Share of Wallet, der Lieferanteil, den ein Unternehmen bei seinem Kunden hat.

Kundenbeziehungen sind in der Welt des CRM kein Selbstzweck. Sie dienen der langfristigen Steigerung der eigenen Profitabilität. Die relevante Betrachtungseinheit im CRM ist der einzelne Kunde, zum Beispiel gemessen an seinem CLV.

Neben dem strategischen CRM gibt es operatives CRM und analytisches CRM als zweite und dritte Dimension. Hier kommen wir dem schon näher, was wir weiter oben Technologie genannt haben.

Operatives CRM

Im operativen CRM werden Prozesse an den Kontaktpunkten zum Kunden automatisiert, ebenso wie kundenbezogene interne Kommunikatition und Datentransfer. Wenn man in klassischen Abteilungen oder Units denkt, so betrifft das den Vertrieb, das Marketing und den Service. 

So werden im Marketing Kampagnen, zum Beispiel Email-Kampagnen, fĂĽr Zielgruppen automatisiert. Im Vertrieb gibt es wohl die meisten Anwendungen, vom Kundendatenmanagement (Account Management), ĂĽber Pipelinemanagement, Produktkonfiguration und den Angebotsprozess. Im Service das Ticketing bis hin zum automatisierten Service Level Management.

Einige der oben genannten, und noch weitere Aspekte des operativen CRM werde ich in den folgenden Beiträgen ausführlicher beleuchten.

Analytisches CRM

Im analytischen CRM liegt, vielleicht mehr noch als im operativen CRM, der Charme und der Mehrwert eines guten IT-Systems. Hier werden Kundendaten gewonnen, gespeichert, gefiltert, integriert, verarbeitet, interpretiert, verteilt und berichtet. Eine Spielwiese fĂĽr Daten-Nerds, aber eben auch fĂĽr ernsthaft an Kundenbeziehung orientierten Vertrieblern und Marketing-Profis.

Die EinfĂĽhrung und mehr noch der Betrieb eines CRM Systems sind nicht selten komplexe Projekte, jedoch mit ungeheurem Potenzial fĂĽr kundenwertorientierte Unternehmen, und zwar Kundenwert gemeint als Nutzenstiftung fĂĽr Kunden einerseits und das Unternehmen, das seine Beziehungen zu diesen Kunden profitabler gestaltet, andererseits.

Herzlich Willkommen auf der spannenden Reise in die Welt des CRM!