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Strategien, Prozesse und Tools fĂŒr Ihre GeschĂ€ftsentwicklung

 

 

Ihre optimale Strategie

Strategien fĂŒr nachhaltige GeschĂ€ftsentwicklung sind enorm wichtig, aber leider niemals im Vorhinein als richtig oder falsch zu erkennen. Denn: GeschĂ€ft wird vorwĂ€rts entwickelt und hĂ€ufig erst rĂŒckwĂ€rts verstanden.

Take Off unterstĂŒtzt Sie bei Ihrer eigenen Strategie-Entwicklung fĂŒr Ihr Unternehmen. Dabei ist es uns wichtig, dass Sie jederzeit in der Lage bleiben, Ihre Strategien agil und wirksam anzupassen, wenn das nötig ist. Beweglichkeit ist Trumpf!

Es gibt viele Möglichkeiten fĂŒr eine strategisch kluge und nachhaltige GeschĂ€ftsentwicklung auch in Ihrem Unternehmen. Gemeinsam finden wir mit unserer ABC-Methode fĂŒr effektive Beratung die fĂŒr sie wirkungsvollsten AnsĂ€tze und Lösungen heraus.

 

Projekte von Take Off

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Offensive oder strategische ZurĂŒckhaltung – VerĂ€nderung einer Jahrzehnte alten und bewĂ€hrten Grundausrichtung im Marktverhalten

Kundensegmentierung – Pricing – S&OP – Vertriebsoffensive

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Ein Unternehmen der Grundstoff-Branche macht Jahr fĂŒr Jahr gute GeschĂ€fte. Die Umsatzrendite auf hohem Niveau, die Produktion ĂŒberwiegend effizient und wenig innovativ, die Wettbewerber im gesĂ€ttigten Markt insgesamt ein bisschen verschlafen. Die Vertriebspolitik könnte man so beschreiben: Gewinne nicht durch zuviel Aktion gefĂ€hrden.

Was vordergrĂŒndig sehr vernĂŒnftig klingt, hat nach und nach die FĂ€higkeiten des Unternehmens gefĂ€hrlich ausgehöhlt. Die FĂ€higkeit zur Durchsetzung angemessener Preiserhöhungen, zu schnellen (agilen) Kampagnen in Marketing und Vertrieb, und auch die FĂ€higkeit zu Produktinnovation. Die vorherrschende Meinung: Bloß nichts anders machen.

Dann stellt das Controlling fest, dass die Kostensteigerungen seit Jahren nicht mehr auf der Preisseite gedeckt werden. Im Management beginnt nun ein fundamentales Umdenken. Zuallererst mit Wirkung auf Marketing, Vertrieb und Planung.

Zum ersten Mal wird nun beispielsweise auf Grundlage einer konsequenten Kundensegmentierung eine systematische Preisinitiative quer durch alle Vertriebsregionen in Europa gestartet. Daneben wird eine integrierte Planung fĂŒr Vertrieb und Produktion (Sales & Operations Planning, S&OP) eingefĂŒhrt, damit KapazitĂ€tsreserven gezielt im Unternehmensnetzwerk je Kundensegment genutzt werden können.

Die KapazitĂ€tsreserven fĂŒhren zu einer Angebotsausweitung, die dann aufgrund der systematisierten Preis-Vorgaben aus dem Marketing mit guten DeckungsbeitrĂ€gen eine sehr erfolgreiche GeschĂ€ftsentwicklung ĂŒber das ĂŒbliche Maß hinaus ermöglicht.

Insgesamt findet im Unternehmen eine RĂŒckbesinnung auf die eigenen StĂ€rken statt. Im Vertrieb zum Beispiel drĂŒckt sich das durch offensiveres und selbstbewussteres Verkaufen aus. Jahrzehntelang hatte man vor allem wettbewerbsorientiert und risiko-avers agiert. Dieser Shift in der strategischen Sicht hat die Teams nachhaltig „in Bewegung gebracht“ und kreativ gemacht. Nachhaltige GeschĂ€ftsentwicklung also durch gelungenen Perspektivwechsel.

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Marktdurchdringung oder regionale Expansion? Oder etwa beides? Über den Vorteil, das eine zu tun und das andere nicht zu lassen.

Bewertung der eigenen Ressourcen – Marktstudie – Projektpartner – Markt-Aufbau

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Ein börsennotierter Lebensmittelhersteller produziert hochwertige und gesunde Snacks auf GemĂŒsebasis. Freien Produktionspuffer gibt es in Höhe von 10 Prozent. Die Anlagen laufen störungsfrei, weitere 5 Prozent sollen nun fĂŒr optimierte DeckungsbeitrĂ€ge produziert und vermarktet werden. Der heimische deutsche Markt ist zwar umkĂ€mpft aber noch aufnahmebereit, da die Produkte im Trend liegen. OsteuropĂ€ische MĂ€rkte hingegen sind noch weitgehend unbesetzt, da der Trend noch nicht außerhalb der kulinarischen Avantgarde, und auch dort nur sehr vereinzelt, angekommen ist.

Was also tun? Den sicheren Weg fĂŒr in jedem Fall kurzfristigen Erfolg in Deutschland gehen oder den herausfordernden Weg in neue MĂ€rkte, um auf mittlere und lange Sicht die Rendite des First Mover einzufahren?

Das Unternehmen entscheidet sich zunĂ€chst fĂŒr den sicheren Weg auf dem Heimatmarkt und zollt damit seiner „DNA“ Tribut. Man hat keine Fremdsprachen- und einschlĂ€gigen Marktkenntnisse, außerdem wĂŒrden die Investitionen fĂŒr einen Markteintritt in osteuropĂ€ischen LĂ€ndern die Möglichkeiten fĂŒr eine in KĂŒrze absehbare Großinvestition in die Produktionsanlagen schmĂ€lern.

Gleichzeitig nimmt man aber Kontakt zu einer spezialisierten Handelsagentur mit Schwerpunkt Food in Russland auf, Ziel ist im ersten Schritt eine Marktstudie, im weiteren eine Zusammenarbeit in der Produktentwicklung und fĂŒr einen gemeinsamen Vermarktungsplan. Der Markteintritt in Osteuropa wird somit um mindestens zwei Jahre verzögert, aber die Zeit bis dahin fĂŒr eine gute Vorbereitung und somit eine nachhaltige GeschĂ€ftsentwicklung genutzt. 

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Auswahl und EinfĂŒhrung eines Top-Class CRM Systems als strategische Entscheidung

Bedarfs-Analyse – CRM Partner-Auswahl – Training, EinfĂŒhrung und Anpassung

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Der stark ĂŒber Außendienst und Key Account Management organisierte Vertrieb eines mittelstĂ€ndischen Mineralien-Produzenten mit etwa 1200 Kunden in Europa ist bisher sehr glĂŒcklich darĂŒber, nicht mit einem CRM System zu arbeiten. Man ist ĂŒberzeugt, alles aus den Möglichkeiten im Markt herauszuholen, nicht schneller im Sales Cycle von der Anbahnung bis zum Abschluss sein zu können und sĂ€mtliche relevanten Infos immer zur Hand zu haben – plus diejenigen Infos, die nur ein „guter Vertriebler“ wissen kann.

Einige wenige Fragen jedoch haben ausgereicht, um festzustellen, dass man ĂŒber den Status der vertrieblichen AktivitĂ€ten zu einem bestimmten Zeitpunkt oder ĂŒber einen bestimmten Zeitraum hinweg keine aggregierten Daten hat – nichts, nullkommanull. In einer Situation angespannter KapazitĂ€ten auf der Produktionsseite, wie bei diesem Kunden der Fall, ist das eigentlich ein unhaltbarer Zustand. Die EinfĂŒhrung eines CRM – Systems wird schließlich durch die Chefin persönlich als strategische Entscheidung in Angriff genommen.

Aus der Vielzahl der Angebote (in Frage kommen fast hundert Mittelstands-Systeme) finden wir gemeinsam ĂŒber eine Shortlist das fĂŒr uns passende Angebot und nach guter Verhandlung wird es erworben und eingefĂŒhrt. Ausschlaggebend ist nicht allein die Software, sondern vor allem die Projektpartner und deren FĂ€higkeit, die IndividualitĂ€t des Kunden zu erkennen und dafĂŒr im Rahmen von Standards Lösungen zu finden.

Die WiderstĂ€nde des Vertriebs sind nicht unerheblich. In zwei Workshops werden die wesentlichen Vorbehalte bereits frĂŒhzeitig weitgehend ausgerĂ€umt.

Heute arbeitet das Unternehmen mit dem neuen CRM System. Die FĂŒhrungskrĂ€fte freuen sich ĂŒber die gewonnene Transparenz im Vertriebsgeschehen, die Außendienstler und Key Account Manager ĂŒber die erheblich verbesserten Möglichkeiten, Leads und Potenziale strukturiert und schneller als bisher bearbeiten zu können.

Die Unternehmensplaner fĂŒr Produktion und Logistik sehen nun NeugeschĂ€ft mit grĂ¶ĂŸerer ZuverlĂ€ssigkeit kommen und sorgen fĂŒr ausreichende Ressourcen. Und die Controller haben gemeinsam mit der Vertriebsleitung neue Kennzahlen, um die Prozessschritte, die vor der Bestellung eines Neukunden liegen, zu erfassen und zu steuern.

Mir ist eigentlich kaum ein Vertriebler bekannt, der gern Verwaltung macht. Und CRM wird leider ebenso hĂ€ufig wie irrefĂŒhrend mit Verwaltung gleichgesetzt. Eine der wichtigsten Aufgaben bei einer CRM – EinfĂŒhrung ist es also, die Vorteile deutlich und verstĂ€ndlich zu machen, ohne den Umstellungsaufwand kleinzureden.

 

Prozesse & Tools

Das Beste aus Ihren Möglichkeiten herausholen – darum geht es uns. Take Off analysiert Ihre Prozesse erst einmal ohne Blick auf bestehende Funktionen, Einheiten oder Abteilungen. Wichtig sind zunĂ€chst Aufwand und Ergebnis der betrieblichen AblĂ€ufe in Ihrem Unternehmen.

Einfache VerĂ€nderungen haben oft schon die erstaunlichsten Wirkungen. Manchmal muss es aber auch etwas mehr sein, zum Beispiel ein neues CRM – System oder eine Um-Organisation.

Take Off hilft Ihnen bei Auswahl und EinfĂŒhrung der fĂŒr Sie optimalen Organisation, Prozesse und Tools. ZusĂ€tzlich kĂŒmmern wir uns darum, dass Ihre Mitarbeiter so geschult werden, dass sie ihre optimale Leistung auch abrufen können.

Projekte von Take Off

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EinfĂŒhrung einer Projekt-Hierarchie

Projekt(dauer)analyse – Workshops – Impact/Effort Bewertung

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Ein noch recht junges Unternehmen ist in einem technisch anspruchsvollen Teilmarkt der Freizeitbranche als Internetversender erfolgreich. Das Wachstum und die starke SaisonalitĂ€t setzen die Organisation regelmĂ€ĂŸig unter Stress. Im Sommer ist arbeitsmĂ€ĂŸig „Land unter“, im Winter sind die Personalkosten zu hoch. Da die SaisonalitĂ€t als solche nicht zu Ă€ndern ist, entscheiden wir uns, zumindest die Projekt-Arbeit optimaler ĂŒber das Jahr zu verteilen und damit erstmalig auch zu strukturieren.

In GesprĂ€chen und Workshops haben die Mitarbeiter nun eine Möglichkeit gefunden, dringende von wichtigen Aufgaben zu unterscheiden und darĂŒberhinaus auch unwichtige und gleichzeitig schwierige Projekte ein fĂŒr alle Mal ĂŒber Bord zu werfen.

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Re-Organisation von Marketing und Vertrieb fĂŒr SpezialitĂ€ten-Produkte

Organisations- und Prozessanalyse – Re-Design der Organisation – Job-Beschreibungen

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Ein Spezialprodukte-Hersteller im Lebensmittel- und Chemiesektor hat nach eigener Bekundung ein Innovationsproblem, und zwar sowohl in Hinblick auf Produktentwicklung als auch auf die Weiterentwicklung der VermarktungsaktivitÀten.

In VorgesprĂ€chen mit der GeschĂ€ftsfĂŒhrung und betroffenen FĂŒhrungskrĂ€ften wird schnell klar, dass eines der Probleme in der Vermischung von Marketing- und Vertriebsaufgaben liegt. Kein Mitarbeiter hat wirklich Zeit, im Sinne guten Produktmarketings Entwicklungen zu ersinnen und voranzutreiben.

Mit einer sauberen Prozess- und Organisationsanalyse fĂŒr Marketing- und Vertrieb, dessen Re-Design sowie konkreten Jobbeschreibungen kann ein echter Turnaround geschafft werden. Marketing und Vertrieb arbeiten seither ‚getrennt gemeinsam‘ und die StĂ€rken beider Funktionen kommen zum Tragen. Die Entwicklungsrate erfolgreicher Neu-Produkte ist seither von einem auf 3,5 Prozent gestiegen (erfolgreiche Neuprodukte / Gesamtartikelanzahl x 100).

 

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EinfĂŒhrung einer wirkungsvollen Meeting – Kultur

Analyse der internen Kommunikation – Herstellung von EffektivitĂ€t und Verbindlichkeit –  

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Bei diesem Online Mode-Versender hat es eine gute bis sehr gute GeschĂ€ftsentwicklung gegeben. Das achtköpfige Team funktioniert ganz ordentlich durch „Prinzip Zuruf“ auf der geringen BĂŒroflĂ€che. Mit zunehmendem GeschĂ€ftsumfang wird deutlich, dass zahlreiche kleinere und grĂ¶ĂŸere Projekte nicht mehr in Angriff genommen, manchmal schlicht vergessen werden. Der „Arbeitsspeicher“ der Organisation ist offensichtlich voll.

Der Vorschlag regelmĂ€ĂŸiger, wöchentlicher Meetings fĂ€llt anfangs nicht auf fruchtbaren Boden, da diese als zusĂ€tzliche Zeitfresser gesehen werden. Noch dazu sollen die Meetings ja vor- und nachbereitet werden


Der Versuch wird dennoch unternommen. Bis zum Vorabend des Meetings können Themen eingebracht werden. Die rotierende Meeting-Leitung entscheidet darĂŒber, was auf die Agenda kommt. Das Meeting ist maximal 45 Minunten lang, aber unter der Bedingung, dass mindestens eine Entscheidung getroffen wird, die von allen Teilnehmern als wichtig betrachtet wird. Die Aufgaben-Verteilung zu den Themen wird stichpunktartig festgehalten und am schwarzen Brett die kommende Woche ĂŒber veröffentlicht, bevor dann das nĂ€chste Meeting stattfinden kann.

Im Team und bei der GeschĂ€ftsfĂŒhrung hat diese Art Meeting dazu beigetragen, dass das allgemeine GefĂŒhl, dass nichts angepackt und vieles auf die lange Bank geschoben wird, nicht mehr vorherrscht. Ein neues Maß Verbindlichkeit beflĂŒgelt jetzt die EffektivitĂ€t im Team.

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Entwicklung und erfolgreiche EinfĂŒhrung eines Pricing Projekts

Pricing-Analyse – Preisziele – verbindliche Fall-Entscheidungen

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Der Vertrieb eines mittelstĂ€ndischen Futtermittelherstellers ist regional in Deutschland und fĂŒr bestimmte AbsatzlĂ€nder in Europa in Sales Units aufgeteilt. Diese agieren unabhĂ€ngig voneinander, das Bindeglied ist die einmal im Jahr stattfindende „Planungsrunde“, in der die GeschĂ€ftsfĂŒhrer der Regionalgesellschaften fĂŒr zwei Tage in der Zentrale zusammenkommen und nur oberflĂ€chlich die durchschnittlichen Wachstumsziele fĂŒr Mengen und Umsatz festsetzen.

Der neu eingesetzte Gesamt-Vertriebsleiter drĂ€ngt auf eine Vereinheitlichung oder mindestens Systematisierung von Preisen pro Angebotsgruppe. Im Zusammenspiel von Vertriebs- und Marketingleiter sowie den lokalen Vertriebschefinnen und -chefs wird das Produktportfolio mit Blick auf seine Preisvarianzen geprĂŒft und es kommt unter anderem heraus, dass es in keiner der Produktgruppen eine konsistente Preisdifferenzierung nach Abnahmemenge gibt. Dass es diese aber gebe, ist zuvor von allen Vertriebsleiterinnen und -leitern vehement behauptet worden.

Nach diesem Befund geht es an die Arbeit. FĂŒr jede Produktgruppe und teilweise bis auf Produktebene werden je Land/Region und Kundengruppe (ABC) die Zielpreise festgelegt. Damit einhergehend Preisuntergrenzen und Abstimm-Routinen, falls Verhandlungen mit Kunden nicht zum gewĂŒnschten Ergebnis fĂŒhren.

Analytisch sauber vorbereitet, die Mitarbeiter gut geschult und mit Zielen und Argumenten ausgestattet, werden in der kommenden Preisrunde bei sogar steigenden Mengen fĂŒnf Prozentpunkte mehr Preissteigerung erreicht als in den vorherigen Jahren.

Systematische Preisgestaltung ist einer der grĂ¶ĂŸten Hebel fĂŒr nachhaltige GeschĂ€ftsentwicklung!

Umsetzung 

Expansion

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Internationalisierung

Der Sprung ĂŒber die nationale Grenze in AuslandsmĂ€rkte ist fĂŒr jedes Unternehmen eine besondere Herausforderung.

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Start-Up

Die erste Phase im Lebenszyklus Ihres Unternehmens ist ein Abenteuer.

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