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Warum die Strategie bei CRM Projekten so wichtig ist

Warum die Strategie bei CRM Projekten so wichtig ist

Haben Sie schon einmal ein Unternehmen erlebt, das eine CRM-Software einführen will, ohne darüber nachzudenken, für welches Problem das die Lösung sein soll? Ja? Ich auch, reihenweise …

CRM macht man halt, je nach Geschmack ab einer gewissen Unternehmensgröße oder Kundenanzahl, oder weil das die langersehnte Professionalisierung in der Vermarktung bringen soll.

Es stimmt schon, eine CRM-Software kann helfen, Prozesse effizienter zu machen oder Datenverlust zu vermeiden. Aber das können Maßnahmen ohne eine besondere CRM-Software auch. Und wirkliches CRM, verstanden als wertorientiertes Kunden- und Vertriebsmanagement, ist das noch lange nicht.

Wer CRM einführt, stellt bewusst die Gewinnung, den Erhalt und die Entwicklung von Beziehungen zu Kunden in das Zentrum seiner strategischen Ausrichtung, und zwar mit Priorität gegenüber anderen Strategien.

Ziel bei der Kundenbindung ist es dann unter anderem, die Erwartungen von Kunden zu übertreffen, sie zu begeistern. Nicht unbedingt Weltklasse zu sein, aber zu verstehen, was ein Kunde mindestens verlangt und diese Erwartung als Ausgangspunkt für einen spürbaren Leistungs-Zusatz zu nehmen, ohne die Kosten in die Höhe zu treiben. Das ist dann das gelungene Management der sogenannten Customer Experience, kurz CX.

Ein CRM-System, das – leidenschaftslos eingeführt – dem Sales-Team lediglich Kundendaten sowie aktuelle Transaktionsdaten on- und offline zur Verfügung stellt, vielleicht dazu noch eine Pipeline-Prozesslösung, kann eine notwendige Grundlage sein, um begeisternde CX abzuliefern, doch in erster Linie ist es „nur“ eine Prozessverbesserung.

Wenn nun aber der Außendienstmitarbeiter diese Daten nutzt und im Gespräch mit einem Kunden ad hoc dessen kommende Bestellungen antizipiert und darauf hinweist, dass für die angenommene Lieferfrist bereits Produktions-Slots eingeplant wurden, obwohl der Kunde das so nicht unbedingt erwarten kann, so ist das schon ein Schritt hin zu echter Kundenbegeisterung.

Und diese Art, Kunden Benefits zu liefern, ist aber niemals das Ergebnis der Einführung von CRM-Software, sondern viel weitreichenderer Überlegungen. Welche Services wollen wir ausbauen? Und trifft das überhaupt das Bedürfnis des Kunden? Und woher wissen wir eigentlich, welche Bedürfnisse unser Kunde hat?

Um beim Kunden zu jeder Zeit das Maximum an Bereitschaft zu bewirken, die eigenen Leistungen zu erwerben, muss man also tiefe „Customer insights“ gewinnen, die in dynamischen und volatilen Märkten permanent erweitert oder neu erworben werden müssen. Da muss im Zweifel auch die ganze Organisation mitziehen, je nachdem, welche Quellen für diese Insights angezapft werden sollen.

Wenn ich nun weiß, welche Bedürfnisse ein Kunde hat, dann weiß ich auch recht gut, wo es negative Abweichungen der eigenen Performance von den Kunden-Erwartungen gibt. Jetzt kann ich damit anfangen, Maßnahmen zu planen und umzusetzen. Und dabei geht es beispielsweise um Produktqualität, Lieferperformance (on time in full oder OTIF) und Lösungskompetenz im eigenen Service.

Spätestens hier wird also klar, dass CRM nicht an der Prozessoptimierung innerhalb von Sales und Marketing halt macht, sondern den gesamten Wertschöpfungsprozess im Unternehmen betrifft. CRM ist zuallererst ein Strategiethema. Dann erst kommt die Gestaltung der Prozesse, auch mit Hilfe sogenannter CRM-Systeme.

Aber vielleicht ist CRM ja gar nichts für mein Unternehmen … Vielleicht ist Kostenkontrolle viel wichtiger und marktseitig reicht mir eine saubere Dokumentation von Kunden- und Transaktionsdaten. Fair enough – dann lassen Sie das Strategiethema CRM erst einmal beiseite und kümmern sich um Ihre anderen derzeitigen Big Points.

Wenn Sie aber CRM in Angriff nehmen: First things first! Zuerst die Strategie, dann die Prozesse, dann die Tools. Mein Tipp für die Diskussion im Unternehmen, wenn eine CRM-Einführung zur Diskussion steht: Diskutieren Sie Ihre Strategien nicht zu wolkig, werden Sie schnell konkret! Es lohnt sich zum Beispiel, sich bereits sehr frühzeitig Gedanken über mögliche Kennzahlen zu machen, die man sich zukünftig als Ergebnisse der neuen analytischen CRM-Möglichkeiten wünscht.

Strategisch, operativ, analytisch – Die drei Dimensionen von CRM

Strategisch, operativ, analytisch – Die drei Dimensionen von CRM

Seien wir ehrlich. Die meisten von uns denken beim Thema CRM zuallerst an Technologie, an ein sogenanntes CRM-System. Viele aus dem Konzernumfeld oder dem gehobenen Mittelstand kennen beispielsweise Salesforce oder auch die einschlägigen SAP-Angebote. Ebenso viele kennen eines der zahlreichen KMU-Angebote. Also denken wir an Software, die Geld kostet und – so das gängige Vorurteil – gut eingespielte Prozesse durcheinander bringt.

Einspruch! CRM ist weder eine Technologie, noch eine reine Prozess-Revolution. CRM ist ein unternehmerisches Konzept, das sich gegen andere Konzepte beziehungsweise Strategien im Unternehmen behaupten muss. Technologie und Prozesse sind Teile von CRM, aber sie sind nachrangig.

Strategisches CRM

Auch wenn es eine Binse ist: Strategiefindung findet in der Unternehmensleitung statt. Die Einführung von CRM ist keine einsame Entscheidung der Vertriebs- oder Marketingleitung, sollte es niemals sein. Hier wird CRM zwar eingesetzt und optimiert, aber in der Geschäftsleitung wird die Einführung entschieden. Kleinere Unternehmen haben übrigens einen deutlichen Vorteil, denn bei ihnen gibt es häufig nicht eine so starke Zerlegung von Funktionen, da ist die Geschäftsleitung ohnehin immer involviert. 

Über was entscheidet aber die Geschäftsleitung eigentlich, wenn CRM keine Technologie ist? Das Spannungsfeld und die Zielkonflikte liegen zwischen strategischen Alternativen. Was soll im Zentrum der Wertentwicklung im Unternehmen stehen? Sollen es die Kosten sein? Sollen es die Produkte sein? Oder soll es der Verkauf sein? In allen Fällen ist CRM nicht die Lösung, obwohl z.B. CRM-Technologie auch in solchen Kontexten seine Berechtigung hat.

Wer CRM als Strategie einführt, stellt bewusst die wertorientierte Gewinnung und Entwicklung von Beziehungen zu Kunden in das Zentrum seiner strategischen Ausrichtung, und zwar mit Priorität gegenüber anderen Strategien. Typische Kennzahlen für eine CRM-Strategie sind der Kundenwert oder besser der Customer Lifetime Value (CLV) und der sogenannte Share of Wallet, der Lieferanteil, den ein Unternehmen bei seinem Kunden hat.

Kundenbeziehungen sind in der Welt des CRM kein Selbstzweck. Sie dienen der langfristigen Steigerung der eigenen Profitabilität. Die relevante Betrachtungseinheit im CRM ist der einzelne Kunde, zum Beispiel gemessen an seinem CLV.

Neben dem strategischen CRM gibt es operatives CRM und analytisches CRM als zweite und dritte Dimension. Hier kommen wir dem schon näher, was wir weiter oben Technologie genannt haben.

Operatives CRM

Im operativen CRM werden Prozesse an den Kontaktpunkten zum Kunden automatisiert, ebenso wie kundenbezogene interne Kommunikatition und Datentransfer. Wenn man in klassischen Abteilungen oder Units denkt, so betrifft das den Vertrieb, das Marketing und den Service. 

So werden im Marketing Kampagnen, zum Beispiel Email-Kampagnen, für Zielgruppen automatisiert. Im Vertrieb gibt es wohl die meisten Anwendungen, vom Kundendatenmanagement (Account Management), über Pipelinemanagement, Produktkonfiguration und den Angebotsprozess. Im Service das Ticketing bis hin zum automatisierten Service Level Management.

Einige der oben genannten, und noch weitere Aspekte des operativen CRM werde ich in den folgenden Beiträgen ausführlicher beleuchten.

Analytisches CRM

Im analytischen CRM liegt, vielleicht mehr noch als im operativen CRM, der Charme und der Mehrwert eines guten IT-Systems. Hier werden Kundendaten gewonnen, gespeichert, gefiltert, integriert, verarbeitet, interpretiert, verteilt und berichtet. Eine Spielwiese für Daten-Nerds, aber eben auch für ernsthaft an Kundenbeziehung orientierten Vertrieblern und Marketing-Profis.

Die Einführung und mehr noch der Betrieb eines CRM Systems sind nicht selten komplexe Projekte, jedoch mit ungeheurem Potenzial für kundenwertorientierte Unternehmen, und zwar Kundenwert gemeint als Nutzenstiftung für Kunden einerseits und das Unternehmen, das seine Beziehungen zu diesen Kunden profitabler gestaltet, andererseits.

Herzlich Willkommen auf der spannenden Reise in die Welt des CRM!